Classification : Press MediaDate:2023-01-22Browse : 1792
在山东高密,如果你问当地人在哪里工作,多多少少一定会听到豪迈这两个字。
这家拥有20000余名员工,四个现代化园区,总资产过百亿的企业,在高密乃至整个潍坊地区都有着响当当的名气。
而另一方面,豪迈的行事作风又略显“另类”,它几乎不主动宣传自己,也极少接受外界媒体平台参访,被业内专家列入:中国最低调的公司群体。
豪迈是一家典型的“隐形冠军”级企业,它是轮胎模具行业的世界冠军,同时还囊括了气门芯、风电变速箱零部件和海底采油设备等多项世界冠军,也是国家工信部第一批制造业单项冠军示范企业。
但很多人可能不知道,这家行业龙头在成立之初,还只是一个负债96万,仅有34名员工,在一个破产倒闭的维修车间里,靠着零星加工来维持生存的小工厂。
创业27年,豪迈上演了一场教科书式的逆袭。
上个月,正和岛走访了山东豪迈集团股份有限公司,董事长张恭运和我们分享了豪迈20余年来的成长之道,从企业宗旨到经营理念,通俗易懂的分享中,张恭运讲透了豪迈高速成长的底层逻辑。
本文根据张董发言整理而成,细细品读你会发现,豪迈果真“豪迈”。
负债经营,冒险生存
他干事创业只为一句话
没有太多的光环和离奇的境遇,张恭运,一个个地地道道的农村孩子,用他自己的话来说,“上大学前没见过火车长什么样”。
田间地头长大的张恭运不会讲太多的“漂亮话”,仔细观察下来,反而有那么一点“土气俗气”,但某种意义上,也正是这种土与俗,让他对企业与人性有着更为深刻的理解和感悟。
1979年,张恭运考入山东工学院(现已并入山东大学),学的是机械制造工艺与设备专业,毕业后响应国家号召,前往乌鲁木齐支边,工作5年后回到老家高密。1995年初,他和3位合伙人买下了一个当地破产倒闭的维修车间,正式开启了自己的创业生涯。
负债经营,冒险生存,这是张恭运创业初期的真实写照。
当时,这个维修车间价值100万,但负债率高达96%,为了买下车间,几个合伙人前前后后凑了4万块钱,在与银行协商后,将剩下的九十余万企业负债全部转为了个人负债,最终才得以成功购买。
企业也没有什么主打产品,据豪迈员工介绍,当时只要是跟铁沾边的活都干,那几年里,张恭运带领大家做模具、造车床、还给别人焊过大铁门。老一代的豪迈员工还记得,张恭运有一辆“洪都125”摩托车,那是全厂唯一的机动交通工具。
然而,最初的产品开发尝试大多未遂人愿,厂里面流传过这样一段顺口溜: “炒锅炒翻了,榨油机榨干了,鞋模老师也蹿了。”
张恭运把创业之初的那段经历总结为卑微两个字,或许是受此影响,他对自己的创业初衷也毫不掩饰:
“说实话,豪迈创建的初衷,真的没有多么高的境界,我们不是为了行业发展,不是为了技术进步,也不是为了税收和就业,这些可能是国家和社会层面上的讨论。
豪迈的创建,只是为了让我们的员工能够实现自我价值,也就是我们的那句宗旨初衷:努力把公司办成我和伙伴们干事创业的理想平台。”
什么是干事创业的理想平台?张恭运的解释依然很直白,“今天比昨天好,明天比今天好,我们尽可能的比别人好。”
张恭运说,对于企业的解释,他非常欣赏这样一句话,“何为企业?就是一群人企图通过冒险来成就一番事业,这就是企业。”
为什么要做企业?这是一个没有标准答案的问题,但多数时候,成功者往往会对创业的初衷稍作美化,比如创造价值、享受过程、追求梦想等等,而成功后还能直面内心,说出最真实的想法,这是很考验一个人品性的事情。
显然,农家出身的张恭运,一直保留着内心深处的那份质朴与坦诚。
一个细节是,直到今天,张恭运依然没有自己的司机、秘书、独立办公室,他常年穿着一套蓝色工装穿梭在各个车间中,外部来访者如果要找他,联系厂区门口的保安就行,保安可以直接给他打电话。
一路狂奔的两大“法宝”:创新与诚信
谈及多项“世界冠军”的成就时,张恭运把豪迈高速成长的底层逻辑总结为这样两点,一是创新,二是诚信。
1.“改善即是创新,人人皆可创新”
与其创业初衷相似,张恭运不认为创新是一个多么高大上的词。
“有人说,创新是国家繁荣和社会进步的不竭动力,我们可能没有这么大的抱负,对豪迈来说,创新是为了生存、为了发展、为了竞争,为了更好的活下来。”
基于此,张恭运在豪迈提出了一个理念——改善即是创新,人人皆可创新,指的是发动全体员工的智慧,哪怕是优化一个环节,提升一个零部件的性能也可以视为创新。
在张恭运看来,创新没有门槛,今天改、明天改、月月改、年年改,日积月累下,这些细微的改善终将引起质的变化,所谓创新,正是这些细小改善累积起来的结果。
此外,创新也不单单局限在技术领域,在豪迈,把不合理的管理制度变为合理是创新,把劳动强度大的工作变小了是创新,把不美观的设计变美观了也是创新。
比如,模具钳工对坐的凳子不满意,用下脚料制作了100个钳工专用的、可旋转的小凳子,获得了1000元的创新奖;开电动车厂内配送矿泉水的老大爷,为了避免被铁屑扎伤轮胎,便在车上加装了“磁铁扫帚”,也获得创新奖金100元。
不难理解,张恭运做的是,要让各个部门,各个岗位都能实现力所能及的创新,也就是从小处着手改善,让创新人人可为。
值得一提的是,为了让创新的氛围真正落地,豪迈不设立绩效考核,在张恭运看来,如果把搞创新当成一个个具体的任务和指标,企业很容易产生弄虚作假之风。
“本来一个三条腿的凳子,他为了创新做了个四条腿的,其他人看了又做了个五条腿、六条腿的,这还能叫创新吗?这就变成了流于形式的应付,而非解决问题的创新。”
2.“烧鸡事件”奠定诚信基石
豪迈历史上,发生过一次著名的“烧鸡事件”,在当时引起了不小的轰动,而这场“烧鸡事件”也成为豪迈诚信文化建设的奠基石。
事情发生在豪迈成立还不满半年的时候,一次,张恭运派一个员工去买烧鸡,准备招待即将来访的客户,这位员工买了一只14块钱的烧鸡,回来后却报了17块钱的账,事发后,张恭运坚决辞退了这名员工。
有人劝他,企业刚办起来,就3块钱,犯不上动这么大的阵仗。
张恭运回答道:“14块钱他就多报了3块,如果让他负责10万、100万的工作又会怎样?虽说三块钱不多,但它意味着欺骗、意味着盗窃、意味着背叛!从做人的性质上讲,跟这样的人就没有合伙合作空间!”
此后,“烧鸡事件”还被改编为一首打油诗,挂在了豪迈的文化墙上:
“主管待客我买鸡,多报三元笑眯眯,事发被炒悔有余,公司伙伴不可欺。”
对人品的极为重视,这是张恭运非常鲜明的一个特质,在他眼里,创新上的失败可以宽容,工作上的失误也要具体问题具体分析,但诚信是员工感到快乐、放松、高效的前提,是那道不可触碰的红线。
他把和不诚信的人一起工作看做是自取其辱,“别人算计你、耍弄你、欺骗你、坑你是一件令人恐惧、睡不安稳的事情。”
而多年的诚信建设也的确让豪迈受益良多,比如,豪迈不提倡义务劳动,员工的出差费、加班费、电话费、私车公用费均可自主填报、报销;此外,办公室和车间的设备箱不上锁,也不设立所谓的“监督管理委员会”搞纪检制度,节省了一大笔管理和用人成本。
对此,张恭运笑称:“豪迈的年轻小伙总是深得丈母娘的喜欢,第一,他不傻不笨,第二,他为人实在讲诚信,公司已经给他们做过一次‘政审’了。”
对于发奖,
老板要多向幼儿园阿姨学习
美国心理学家斯金纳有句名言:“受到惩罚的人不会因此减少做出某种行为的可能性,顶多是学到如何避免惩罚。”
其研究结果显示,一再强调惩罚,通常是极为愚蠢的管理战略,不仅难以取得效果,还会让员工行为混乱,不听指挥,而相应的正面激励则会让人朝着理想的方向发生改变。
张恭运可谓深谙此道,“买电脑,奖钦峰”的故事就是一个很好的例证。
那是1998年,还是基层员工的王钦峰边干边学,成功设计了“防烧结电路”,破解了电火花机床困扰已久的难题,公司认为是“在关键时期发挥了关键作用”,奖励了王钦峰一台7000块钱的电脑,在当时,这相当于他一年的工资,也是整个豪迈集团的第一台电脑。
当然,豪迈的奖励制度也并不单以奖品的价值来衡量,张恭运的理念是,让得奖的人高兴就行。
这些年里,豪迈设立奖项堪称“五花八门”,奖饭票、奖旅游、奖一箱水果等等,张恭运认为,奖品不分大小,重要的是要让员工产生成就感和满足感,要让员工知道,公司能看见自己的贡献。
这一点让我不由得想起福克斯波罗(Foxboro)公司那个著名的“金香蕉”奖的故事:
福克斯波罗是美国一家专门生产精密仪器设备等高技术产品的公司,在创业初期同样处于一个新技术的探索阶段。
一天晚上,一位研发人员拿着成功的产品原型冲到总裁办公室,总裁对这项杰出的解决方案惊讶不已,心里想着应该如何予以奖励。
他弯下腰,在办公室的抽屉里摸来摸去,终于抓到一样东西,便躬身把东西交给这位研发专家,说:“伙计,给你!”他手里抓的是一根香蕉,是他当时唯一能够找到的奖励,这让那位研发人员备受感动。
此后,福克斯波罗便设立了一个“金香蕉”奖,对攻克技术难题的专家授予一只纯金的香蕉形胸针,而这枚小小的胸针后来也成为了公司在研发成就方面的最高奖项。
其实,无论是奖励还是惩罚,考验的无非是对人性的把握和理解,张恭运说这方面老板要多向幼儿园阿姨来学习。
“在幼儿园里,阿姨如果给孩子手上贴上一个小红花,他回家都舍不得洗,为什么?因为这是他通过好的表现换来的,回到家里你给他贴再多他也不稀罕,因为那不是他自己努力得来的。”
利益、事业、文化打造豪迈“三体”
与刘慈欣的《三体》不同,豪迈的“三体”不是一个科幻故事,而是企业的治理结构,即利益共同体、事业共同体和精神共同体,这三大共同体,堪称豪迈高速成长的“秘密武器”。
1.利益共同体
利益共同体比较好理解,简单来说就是企业赚钱大家分。
对基层员工而言,最主要的分配途径就是工资的逐年上涨,基于此,近十年来,豪迈每年都会设置一个年度薪资上涨计划,基本保持着每年12%~20%的增幅。自2011年至今,公司两轮“工资翻番”计划均已实现。公司又在2021年提出新一轮“6年工资倍增”计划。
核心骨干员工则采用股权激励机制,2000年,豪迈进行了股权机制改革,持续吸纳骨干员工入股,为优秀、合格股东按比例配股。
这意味着,只要一个员工足够优秀,符合股东评价标准,无论他是什么岗位、什么学历、什么年龄,都有成为公司股东的机会,目前,豪迈集团持股员工人数已达4000余人。
另一方面,豪迈极为重视企业配套设施的建设,先后建设了3处住宅小区,创办了2所幼儿园、2所小学、1所初中、1所高中、1所职校还建了2个俱乐部和1所医院,为的就是解决员工的后顾之忧,让他们能够安心工作,考虑到独生子女和退休员工,目前还在筹备养老院的建设。
从长效激励到人文关怀,豪迈通过利益共同体将企业利益和员工利益深深链接在了一起,建立了一座牢不可破的“人心长城”。
2.事业共同体
事业共同体指的是要让所有员工都能在企业里找到成就感,事业不只是老板的事业,也是全体员工的事业,这方面,张恭运把建设的重点放在了能否给予员工尊严和快乐上。
“不要以为别人给六千,你给七八千乃至一万就可以对底下的人颐指气使,就可以随便骂啊、训啊,觉得他为了钱舍不得辞职,我觉得这样的人是不善良的。”
张恭运对管理层的要求是,员工工资既要略高于同行,还要给予他们充分的尊重和友善,他有着三点较为独特的理念:
第一,员工的热情是企业最好的风水。每个人都有创新创业的热情和潜能,只要注意保护和培养,平民会变英雄,外行会变专家。
第二,优秀的员工一定要靠自己来培养。千万别瞧不起自己的员工,总觉得别人家的媳妇好,会是一件很麻烦的事。
第三,激发员工的智慧是投入产出比最高的生意。企业要形成“为解决问题而工作,因问题解决而快乐”的氛围,如果员工爱上这份工作,他在业余时间里也会不断地琢磨改善和创新,对企业来说,这样的投入产出比是非常划算的。
3.精神共同体
精神共同体是指企业内部共同的价值观,在张恭运看来,价值观的冲突是一切矛盾的根源,他用“小偷、骗子和强盗”三种角色做了一个很形象的比喻:
“小偷崇尚的是技术,要让被偷的人发现不了,否则就成抢了,那是强盗干的活,一旦被人发现了还要跑得快,实在跑不了了还要抗揍,这是小偷的基本功。
强盗崇尚的是武力,是那股不要命的狠劲儿,像林冲上梁山之前还要立个投名状,讲究侠肝义胆,有时候还会举起劫富济贫的大旗。
骗子崇尚的则是智慧,他觉得小偷是鸡鸣狗盗之徒,强盗大多有勇无谋,而自己是靠脑袋赚钱的,能让别人心甘情愿的把钱装进自己的兜里。
这三个人如果合资成立了一家集团公司,赚钱一定是个麻烦事,因为价值观的差异太大了,都觉得自己很厉害,最后的结果往往就是内部先打起来了。
这其实就是公司里常出现的问题,一个产品赚钱了,搞研发的说钱都是我们赚的,我们的技术很关键;搞销售的说都是我们卖出去的,粮食都是我们打的;搞生产的听完更是怒了,你们就是画画图纸动动嘴皮子,活都是我们干的。
大家想想,如果一家公司里不同岗位的员工互相争功甚至彼此瞧不起,这个企业还会好吗?价值观的统一真的是非常重要的一件事。”
所以,张恭运认为,“价值观的统一和游戏规则的制定”一定是管理者必须要下功夫做好的两项工作。
要通过价值观的统一实现利出一孔,通过游戏规则的制定让价值观落地和固化,当然,这个游戏规则一定是符合人性且便于执行的,如其所言:
“制定游戏规则是一个需要高智慧的活,必须好操作、低成本可能还需要一点趣味性,搞得太复杂反而容易适得其反。”
结语:
经营人心,管理人性,平衡人情
有人说,管理企业无非做好三件事,经营人心,管理人性,平衡人情。不难发现,豪迈的很多理念和措施,其实就是这三件事的另一种表现形式。
首先是经营人心,所谓“上下同欲者胜,同舟共济者赢”,想要打造人心齐,泰山移的团队,一个最基本的前提是员工的心能安稳下来。
可以看到,为了消解员工的后顾之忧,豪迈在员工关怀上可谓下足了功夫,不仅解决子女教育和住房问题,甚至还考虑到了退休员工、员工父母,准备筹建养老院。
帮员工扛下“教育、医疗、住房”三座大山的压力,在这样的企业工作,至少不会受太多分心的事而打扰。
其次是管理人性,人性都是趋利避害,喜欢表扬厌恶批评,张恭运对这一点的理解不可谓不深刻。
大到电脑,小到水果,豪迈大大小小的奖励其实就是在激发员工善的一面,也就是那份改善和创新的热情,这远比冷冰冰考核指标要有效得多。
当然,没有规矩不成方圆,对于人性中的恶,豪迈则坚守诚信这道红线,一旦触碰便无回旋余地。
第三,平衡人情,这指的是管理者要学会知人善任,人岗匹配,相信每个人都能发挥自身最大的长处。
坚持从内部选拔人才,相信给别人信心就是给自己机遇,显然,张恭运一直在做平衡人情的工作,这与豪迈“合适就是人才,有用就是人才”的人才观也如出一辙。
说到底,经营企业其实就是一项经营人的工作,离不开对人心与人性的把握,在这一点上,豪迈的逻辑很值得企业界学习和思考一番。